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是亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
1、人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。
2、信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色。
3、决策角色：企业家角色、资源分配者角色、冲突管理者角色、谈判者角色。
1、企业家角色：管理者追求组织的不断改进，使之能够适应不断变化的环境。在监控者的角色上，管理者经常留神新的观点。一旦优秀的点子出现，作为创业者角色，管理者立即启动一个发展项目，这个项目由他本人监管或者授权给一个下属完成（有时规定最后的方案必须由其本人确定）。
2、冲突管理者角色：管理者是变革的主动发起人，而在混乱处理者的角色上，管理者处于压力之下，被动地应对变化。这里的变化不是管理者所能控制的：工人罢工、主要客户破产、供应商不执行合同。
3、资源分配者角色：管理者要负责把组织内的资源分配给具体的人。也许管理者所分配的最重要的资源就是他们自己的时间。接触管理者的途径，事实上就是接触组织神经中枢和决策者的途径。管理者也要负责设计组织结构，即组织的正式关系的格局，这决定了各种工作的分工和协调。
4、谈判者的角色：对各个级别的管理工作的研究表明，管理者有相当时间被用于谈判：球队老板与超级球星签订合同；公司总裁率领公司代表团就新的罢工问题进行谈判；厂长与工人代表谈判，解决工人的不满。如同伦纳德．R．塞尔斯所说，谈判是一个精明的管理者的“生存之道”。
参考资料来源：百度百科-管理者角色
1、他们形成于地位高、信息量大、但不起领导作用的高级管理岗位上。他们有想象力、洞察力和对细节的辨别能力。因为他们什么都不干，但又知道得很多，所以能根据自己对公司里所发生的事情的感觉，编成故事向别人讲述。
2、他们形成于顶层以下第三到第五管理层，在正式组织系统中担任一些下面没有职员、上面无须经常向副总裁报告工作的职位，他们在企业呆的时间很长，对企业的每件事、每个人了如指掌，是企业历史的活百科全书。职工犯难时愿意去找他们，他们也有时间聆听职工的坦诚谈话。他们总是通过讲述本企业的历史故事，来为当前的行动寻找依据。
3、他们往往形成于一个不太引人注目的岗位上，但具备两种关键技能：一是根据极少的线索，能快速和准确地领会上司的意图，从而能通过耳语左右公司的决策，他们的个性是对老板极度忠诚.二是立足于现在努力工作，能在整个企业内建立广泛的支持关系，从而能通过耳语使消息在整个网络传播。
4、他们可以形成于任何一个岗位，也不与当权者接近。他们的能力，是善于在饭桌上或休息喝咖啡时与一大群人闲聊，从而把消息传到公司的各个阶层。人们容忍甚至喜欢闲聊者，仅仅是为了消遣，并不指望所得到的消息一定是正确的。
5、这也许是惟一以正式组织中的身份介入文化网络的人。他们了解公司的真正面貌，很清楚公司中正在进行的事情、谁和谁正在闹别扭等等。他们往往是不愿介入纠纷而又能公正评价事情的人，但他们能通过闲话网络传播公司的功绩。
6、这里所说的“间谍”，是指那些从来不说任何人坏话、不以任何方式来改变公司气氛而影响他人工作的人。他们能把各方面的意见都听进去，并原原本本地向高级管理人员叙述，因而高级管理人员把他们当作“间谍”来使用。显然，公司里的新来者最容易成为这种“间谍”。
7、企业管理角色(7)非正式团体成员。
8、他们为了提高自己在组织中的地位，常常艺术性地在众人面前讲述本团体内其他人的优秀事迹。
9、企业管理的文化网络是传播消息的非正式渠道，管理者不应该避免牵连进去，而是必须灵活地掌握它，充分认识到它的重要性。强文化企业成功地通过开发文化网络，加强了管理者与职工的联系，培育了一大批向组织各阶层揭露事态的人，形象地灌输了企业的价值观，巩固了组织的基本信念，提高了英雄的象征性价值，扩大了人际交流，增强了友谊和内部凝聚力。
明茨伯格所描述的第一类角色被称为人际角色。这些角色的行为表现在与人的互动，换句话说，人际角色是指管理者为了实现组织目标而与员工互动的角色。人际角色中包含三种类型：
经理角色的第二类是信息角色。信息角色包含以下行为：创造和共享信息，以成功实现组织目标。在信息角色中有三类角色，包括
根据明茨伯格的理论，第三种管理角色被称为决策者。决策角色包括：
决策角色与管理者进行战略规划及利用资源所使用的手段密切相关。在企业家（entrepreneur）角色中，信息技术为管理者提供更多、更准确的信息，帮助他们决定哪些项目或计划，以及怎样利用资源来提高组织绩效。
在混乱应对者（disturbance handler）角色中，信息技术为管理者提供实时的信息，以处理威胁组织的突发事件或危机，迅速实施应对措施。
在资源分配者（resource allocator）角色中，公司的人力资源软件系统（如Peoplesoft和SAP等）使管理者能够很容易地获得所需要的细节信息，并据此决定如何最有效地利用人力和其他资源以提高组织绩效。
在扮演这一角色的同时，管理者还必须做一个谈判者（negotiator），与对资源有优先权的其他管理者或群体达成一致，与组织和组织外群体（如供应商和顾客群）达成相关协议。
电子化市场以及把组织和成千上万的供应商联系起来的“企业对企业”（B2B）网络的出现，不过是信息技术帮助管理者扮演谈判角色的众多方式中的一种。
由于与获取和传递信息的任务密切相关，信息技术对信息角色影响巨大。埃森公司的管理者使用信息技术系统在全球内监控（monitor）顾问们的活动，并对其进行组织和控制，这一点我们在前面已经讨论过了。
在扮演传播者（disseminator）角色时，管理者使用信息技术迅速有效地把信息传递给员工，从而影响他们的工作态度和行为。
例如，沃尔玛使用视频会议加强高层管理者与单个商店的联系，利用互联网向员工提供最新的培训项目。同样地，信息技术增强了管理者扮演发言人（spokesperson）以及促进组织发展的能力，这样组织内部和外部的各种人员都对组织做出积极的反应。
管理者担任人际关系角色的目的是为员工和作为整体的组织提供方向和监督。信息技术使管理者对整个组织状况一目了然。作为一个组织或部门象征的挂名首脑（figurehead），一个首席执行官可以通过互联网向员工和股东等其他相关群体传达组织的使命和组织正在追求的目标。
通过电子邮件和互联网，各个层次的管理者都可以扮演挂名首脑角色，并成为组织中树立恰当行为方式的典范。
例如，只要自己认为有必要，微软的每个员工都可以直接发电子邮件给CEO比尔·盖茨。基于同样的原因，信息技术使管理者能够更好地扮演领导者（leader）的角色，因为他们能够获得更多更有效的信息为下属培训、建议和指导帮助他们充分发挥自己的潜力。
最后，在扮演联络人（liaison）角色时，信息技术增强了管理者联系和协调组织内外各类人员和团体活动的能力。
参考资料来源：百度百科-管理者角色
管理者扮演的角色，很多中国企业的领导没有意识到自己应该扮演的角色和起到的重要作用。领导者角色是多样性的，多样化的管理构成了领导的职责。那么你知道管理者扮演的角色有哪些吗
1、根据明茨伯格的企业管理者角色理论，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
①人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际角色分别是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
②信息角色。管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者所扮演的信息角色分别是监督者角色、传播者角色和发言人角色。
③决策角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。管理者所扮演的决策角色包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
2、有效管理者需要具备的技能有：
①技术技能。指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。如一个学校的校长在教学方面的造诣，一个财务总监对财务知识的掌握等，都属于技术技能。
②人际技能。指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。首先，人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且承认和接受不同的观点和信念，只有这样才能与别人更好地交换意见；其次，人际技能要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机，并判断组织成员的可能行为及其可能后果，以便设法最大程度地统一组织成员的个人目标与组织目标；再次，要求管理者掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。
③概念技能。指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的
全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。概念技能的表现之一就是分析和概括问题的能力。具备较高的概念技能能够使管理者快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的内在联系，抓住问题的起因和实质，预测出问题将会产生的影响，判断出需要采取的措施及其可能产生的后果。概念技能的又一表现是形势判断能力，管理者通过对内、外部形势的分析，预见形势发展的趋势，以便充分利用机会，避开威胁，使组织获得最有利的结果。
3、各层次管理者所需要的管理技能比例如图1-2所示。
在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。
作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。
我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。
由于管理者全面负责一个组织，他需对本组织员工的工作负责，这些行为都构成了管理者的“领导者”的角色。
管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。
实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。
管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。正式权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。
管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色，尤其与激励机制相关时更是如此。与此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“联络”角色，在这一角色上，管理者主要与其控制的垂直指挥链之外的人员联络。
事实上，根据对每一项管理工作的研究表明，管理者与组织之外的人员联络的时间，与其同自己的下属联络的时间一样多，这一点是值得我们注意的。令人吃惊的是他与其上司联络的时间非常少通常，这三种联络的时间所占的比例分别为45%、45%、10%、。
我所研究的5位CEO交往的人员对象非常广：包括下属、客户、业务伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事，等等。罗伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明，主管们接触的人员数量多，范围广，很少有少于25个的，有的甚至超过50个。
通过与下属和关系网络的人际交往，管理者显示出在其组织中的神经中枢地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息确实比任何下属都要多。
研究表明，上述原则对下至帮派头目，上到美国总统的所有管理者都是成立的。理查德·诺伊施塔特通过对罗斯福的研究，解释了其中的原因：
罗斯福获取信息技巧的实质，是竞争。“他会叫你进来，”有一次他的助手告诉我，“吩咐你去了解一些复杂事件的情况。”经过几天辛苦的工作之后，你回来向他汇报你了解的信息，之后，你会发现他已经了解整个情况，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他从哪儿获得这些信息，但是这种情况发生一两次之后，你会非常谨慎地、负责地去收集你的信息。
研究人际关系角色和信息角色的时候，我们就明白罗斯福是从哪儿获取信息的。作为领导者，管理者有正式和方便的渠道去接触每一个下属。因此，如前所述，他们往往比其他组织成员更了解组织内务。
另外，联络者角色使他们能够接触组织外部信息，而他们的下属却缺少接触外部信息的途径。在与外部的联系中，管理者往往是与其地位相当的管理者接触，这些管理者本身居于他们组织的信息神经中枢地位。通过这种途径，管理者拥有了强大的信息库。
对信息的处理是管理者的重要工作之一。根据我的研究，首席执行官有40%的交往时间专门用来传播信息，收到的邮件中有70%是纯粹信息性的.与诸如行为的请求不同、。管理者不会中途离开会议或挂断电话而去工作，在很大程度上，人际交往就是他的工作。用以下三种角色可以描述管理者的信息层面。
管理者为了取得信息，必须不断地观察他周围的环境，探问各种联络者和下属，接受主动上报的信息，这些信息的获取来自他已建立的人际关系网络。前面我们曾提到过，在管理者拥有的信息中，相当一部分是通过口头的形式得来的，包括闲谈、道听途说或猜测等。通过交往，管理者拥有为组织收集软性信息的天然优势。
管理者必须与组织成员共享和传播收集到的大部分信息。他们从外界个人联系中获取的信息，对组织内部来说可能是有用的。管理者把部分权威的信息，直接传逃给无缘知此消息的下属，而且，如果下属之间小方便沟通，管理者有时会把信息分别传达给每一位下属。
作为“发言人”的角色，管理者把信息传递给组织之外的人。
组织首领为了组织的需要向群众团体发表演说，厂长建议供应商改良产品性能。另外，作为发言人的部分职责，每一个管理者必须向能够控制组织的有影响力的人提供信息，使他们满意。尤其对于首席执行官来说，他要用更多的时间来应付各类有影响的群体。例如要向董事和股东汇报公司财务状况，要让消费者相信该组织能够履行社会责任，等等。
当然，信息本身并不是终结点，信息是决策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在组织的决策系统中起主要作用。作为一种正式权力，只有管理者有权力向组织交托一个重要的新行动方案；作为组织的信息神经中枢，只有管理者具备充分的、最新的、有助于组织制定战略决策的信息。
以下从四个方面描述管理者作为决策者角色的特点。
管理者追求组织的不断改进，使之能够适应不断变化的环境。在监控者的角色上，管理者经常留神新的观点。一旦优秀的点子出现，作为创业者角色，管理者立即启动一个发展项目，这个项目由他本人监管或者授权给一个下属完成有时规定最后的方案必须由其本人确定、。
从首席执行官这个级别而言，这些新的发展项目有两个有趣的特点。
第一个特点是，这个项目本身不只包含单一的或是统一的一连串的决策，而是在一段时间里形成一系列小决策和行动序列。
显然，如果这是一个复杂的决策，首席执行官通过延长每个项目的时间，以便能够将这些项目一点一点地置于他们繁忙的、零碎的总体时间表中，也便于执行官本身能够借此逐渐领会这个问题。
第二个特点是，我所研究的管理者，每一个都同时管理五十几个类似的项目，有一些项目是涉及新的产品或新的程序，有些则是涉及公共关系运动、国外分公司的道德问题的解决、计算机系统的整合、各种各样的并购，等等。
首席执行官似乎对自己管理的不同发展阶段的发展项目有一个清单，一些项目处于执行期，一些还出来一个，演出的每一阶段，都有新的内容奉献给观众。在不同的时期，管理者推出新的项目，放弃旧的项目。
管理者是变革的主动发起人，而在混乱处理者的角色上，管理者处于压力之下，被动地应对变化。这里的变化不是管理者所能控制的：工人罢工、主要客户破产、供应商不执行合同。
我在前面提到，我们可以时髦地把管理者比作一支乐队的指挥。德鲁克在《管理的实践》一书中写到：管理者的任务是创造一个整体，这个整体要大于各部分之和，生产力高的公司的产出要高于投入。
如同一个交响乐队的指挥，通过指挥，能把单个乐队成员的嘈杂的声音变成一首优美动听的乐曲。但是乐队指挥是站在作曲家的肩膀上，他只是在解释作曲家的成果，而管理者既是一个作曲家又是乐队指挥。
实际上，每一位管理者都不得不花大量的时间有效地处理令人紧张的意外混乱。没有组织能够永远一帆风顺地、非常标准化地运行，也不能够完全事先预知意外事故。意外事故的出现，并不总是由于蹩脚的管理者忽略了某种事情而发生；优秀的管理者也常常会因为没有考虑好事情的各个环节而陷于困境。
管理者要负责把组织内的资源分配给具体的人。也许管理者所分配的最重要的资源就是他们自己的时间。接触管理者的途径，事实上就是接触组织神经中枢和决策者的途径。管理者也要负责设计组织结构，即组织的正式关系的格局，这决定了各种工作的分工和协调。
作为资源分配者，组织的一个重要的决策在被执行之前，必须经过管理者的批准。通过行使这个权力，管理者才能确保所有决策的连贯性——所有的决策都必须经过他的大脑。如果放弃这个权力，就会导致决策的不连贯性和战略的间断性。
我在研究中发现，首席执行官要面对常人难以置信的复杂选择。他们必须考虑每一决策对其他决策和组织战略的影响；必须确保决策能够被那些对组织有影响的人所接受；必须确保组织资源不能过度分散；必须了解成本和收益及方案的可行性；同时还必须考虑时间问题。
在批准一方案时，上面提到的这些问题都同时存在。同时，尽管匆忙的批准会造成问题考虑不周，过快的否定会打击下属的积极性，因为下属也许用了几个月时间才提出这个令他得意的项目方案，但是延误批准则会导致时间的浪费。
在批准项目提案这个问题上，一个简单的方法是选人而非选择议案。也就是说，管理者批准那些由自己信任的下属提出的方案。但是显然，管理者不能总是使用这种方法。
对各个级别的管理工作的研究表明，管理者有相当时间被用于谈判：球队老板与超级球星签订合同；公司总裁率领公司代表团就新的罢工问题进行谈判；厂长与工人代表谈判，解决工人的不满。如同伦纳德．R．塞尔斯所说，谈判是一个精明的管理者的“生存之道”。
谈判是管理者的职责，是日常事务，是不能避免的。谈判是管理者工作不可缺少的组成部分，因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源，并拥有谈判所需的重要信息。
作为企业组织的首脑，每位领导者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。据调查，首席执行官将12％的沟通时间花在仪式性的职责上，在他们收到的信件中，有17％是与其地位相关的感谢信或邀请函。涉及人际关系角色的职责有时可能是日常事务，几乎不包括严肃的交流或重要的决策制定，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被领导者所忽视。
由于管理着组织，领导者就对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些角色有一些直接涉及领导关系，比如，在大多数中国企业中，领导者通常负责招聘和培训职员。另外，也有一些行动是间接地扮演领导角色，比如，每位领导者必须激励员工，以某种方式使他们的个人需求与组织目标达到和谐。事实上，在领导者与员工的每次接触中，员工都会通过一些线索来试探领导者的行动：他同意吗？他喜欢什么样的报告？他对市场份额比对高利润更感兴趣吗？……
过去的企业管理从来都承认领导者的角色，特别是那些与激励相关的部分。相比之下，直到最近一两年，管理专家才开始关注领导者在他的垂直指挥链之外与人接触的联络角色。实际上，企业领导者花在同事、企业之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。并且，令人吃惊的是，他花在上级身上的时间却很少，通常这三种情况所花时间的比例分别是45％、45％和10％。
依靠包括下属在内的人际关系网的联系，领导者成为组织的神经中枢。他不可能知道每件事情，但却肯定比任何下属知道得多。作为监控者，领导者为了得到信息，需要不断审视自己所处的环境。他们询问相关联系人和下属，接收主动提供的信息这些信息大多来自他的个人关系网、。担任监控角色的领导者，所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。这些各种各样的联系使领导者在为组织收集“软信息”上具有天然的优势。
管理者必须分享并分配信息，企业内部可能会需要这些通过领导者的外部个人联系收集到的信息。在传播者的角色中，领导者需要直接传递给下属一些他们独享的信息，因为下属没有途径接触到它们。当下属彼此之间缺乏便利联系时，领导者有时会分别向他们传递信息。
领导者有时需要把一些信息发送给组织之外的人，比如发表讲话或者向供应商建议改进某个产品等。另外，作为发言人角色，每位领导者必须随时告知并满足控制其组织命运的人或部门的要求。比如，企业的首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。
领导者必须努力组织资源去适应周围环境的变化。在监控者角色里，领导者不断寻找新思想。而作为创业者，当出现一个好主意时，领导者要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个下属。
创业者角色把领导者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示领导者非自愿地回应压力。在这里，领导者无力控制某些突发事件、某个主要客户的破产或某个供应商违背合同等变化。实际上，每位管理者必须花大量时间对付高压或骚乱。没有企业能够事先考虑到每个偶发事件。骚乱发生的原因不仅是因为拙劣的领导者忽略形势直到它们达到了危机程度，还因为好的领导者也不可能预测自己采取的所有行动的结果。
领导者负责在组织内分配各种资源，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。接近领导者就等于接近了组织的神经中枢。领导者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作关系的模式。
谈判是领导者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。领导者需要花费相当多的时间用于谈判，因为只有领导者有权把组织资源用于“真正重要的时刻”，并且只有他拥有重要谈判所要求的神经中枢信息。
管理者扮演的这十种角色不能轻易分开，它们形成了一个统一的整体。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，如果一位没有联络交往的领导者缺乏外部信息，那么他就既不能传播下属需要的信息，也不能做出充分响应外部条件的决定。
